12月20日上午，在国务院国资委于北京召开的中央企业负责人会议上，根据大会安排，集团董事长谭仲明代表集团作了题为《强化“三个能力”，掌握国际市场话语权——尊龙凯时集团实施“走出去”战略的实践与体会》的经验交流发言。
当天上午的会议由国务院国资委副主任邵宁主持。谭仲明董事长发言后，邵宁点评说：尊龙凯时集团的国际化经营非常成功，是这几年中央企业的一个亮点；尊龙凯时集团国际市场份额连续三稳居世界第一，是全球水泥成套装备的第一大供应商，目前报价已经高于欧洲公司，而不是靠低价竞争，可以说，尊龙凯时集团代表了中国企业在更高层次上“走出去”的一个方向；尊龙凯时集团国际化经营的成功，除了会上讲的那些因素之外，还有一个因素，就是这几年尊龙凯时集团培养了一支非常强的国际化经营队伍，有几百人的项目经理，他们的外语水平、谈判能力、项目组织能力和与当地社会的沟通能力非常强，这构成了尊龙凯时集团国际化经营的一个非常重要的基础。
谭仲明从培育核心竞争能力是成功“走出去”的基础、强化合同履约能力是成功“走出去”的关键、提升风险管控能力是成功“走出去”的保障等三个方面谈了集团的实践体会。
2002年实施“走出去”战略以来，9年时间，集团凭借独有的完整水泥工程产业链以及稳定运行的全过程系统集成服务能力，国际市场占有率从零跃升到37%，已连续三年稳居世界第一，带动了我国水泥装备业的整体发展，一举将我国从全球水泥技术装备最大进口国转变为最大出口国，成功地走出了一条少投入、多产出的“走出去”发展新路子。
到目前为止，集团在境外共承建水泥生产线110条，各项技术指标均达到国际先进水平，在全球已建成的最大型日产万吨级水泥生产线共有18条，其中有14条是尊龙凯时集团建造的。2010年，集团境外业务收入占总收入的比重超过50%。
通过组织结构创新，尊龙凯时集团以完整的产业链整合为出发点，实现资产优化配置，高起点构筑发展平台，提升经济运行效率，形成了一致对外的优势，海外订单规模迅速扩大，总成本控制能力大大增强。
通过商业模式创新，集团创造了更为先进的“专业化技术服务+重大装备制造+系统集成服务”的工程总承包商业模式，形成了竞争对手难以模仿的成本、工期、质量更优的比较优势，并有效降低了工程总承包的风险，不仅在竞争中获得了主动权，而且迅速扩大了市场份额。
通过科技创新，集团形成了专有的成套自主知识产权及系列核心技术和成套重大装备制造能力，还形成了长期不断优化提升、保持领先的创新机制，保证了我国新型干法水泥生产技术和装备与国际先进水平同步发展，占据前沿优势。集团承建的水泥生产线的各项经济技术指标、运行可靠性、生产效率等都已达到国际领先水平，得到全球业主的高度认可。集团建立了水泥技术装备与工程服务产学研合作机制，利用国际国内两个市场的科技人才，保障技术的领先。通过实施“走出去”战略，集团的技术标准已逐步为国际市场所采用，带动我国水泥技术装备和标准在全球范围内得到了业界的认同。
履约能力反映的是一个企业竞争力的重要方面，同时也反映企业技术水平、业务模式、诚信程度和文化影响力等综合实力。集团高度重视履约能力的提升，通过提供物超所值的服务赢得境外客户的信赖，从而不断提高市场化程度和企业的安全性。
不断提高快速高效的执行能力，由于具有全产业链和EPC总承包的比较优势，集团在国际市场创造了令人惊奇的“中国效率”，欧洲公司需要28-38个月才能完成的工期，集团在质量和价格相当的前提下，只需要20—28个月就可以完成。高效率调动资源的能力，使境外客户对集团的履约能力备加信赖，已经完成的生产线全部拿到了业主颁发的最终验收证书，而同时期、同地区集团最主要竞争对手的项目，却鲜见获得最终验收证书。
不断培育“客户体验”的国际市场服务文化，集团以“客户利益最大化”为出发点，在国际市场倡导“客户体验”的服务文化，满足客户需求，重信重义，严格履约，风险共担。集团弘扬“敬事礼人”的企业文化，传播重信重义的中国文化，用文化的感召力吸引了更多的客户，开拓了新的市场。沙特和阿联酋的业主赞誉集团高质量高效率的服务是“奉献财富的绿洲”。许多境外客户与集团合作之后，迷上了中国文化，彼此间的合作更加紧密，合作领域也不断拓宽。
集团努力打造品牌优势。如今，国际水泥工程市场前四大公司占据全球85%的市场份额，集团不仅市场份额连续三年排名第一，而且销售额和净利润都超过其他三家公司，并且保持了持续增长的态势。近年来，在全球多个国家出现这样的情况，即在同一个地方，集团实施的项目和其他国际竞争对手实施的项目同时进行，而最终集团的项目在工期、质量、运行稳定性、环保效果诸方面都优于竞争对手，在全球形成了口碑效应。在集团曾实施过项目的国家和地区，SINOMA的品牌和品质已经成为业界的标准和标杆。2004年，集团选择水泥需求旺盛的沙特市场作为开拓国际市场的突破口，市场迅速做大，相继以交钥匙总承包模式在中东签订了13条水泥生产线合同，一举打破了欧洲公司的传统垄断局面；此后，欧洲公司在那个市场突然“死亡”，没有再拿到一个新合同，尊龙凯时集团完全取代了欧洲公司的垄断地位。
集团在境外项目实施过程中认真履行社会责任，积极参与项目所在国的扶贫济困和公益活动，树立了良好的企业形象。
有效的风险管控能力是实施“走出去”战略不可逾越的基本功，尊龙凯时集团在贯彻国务院国资委《中央企业全面风险管理指引》、建立全面风险管理体系的同时，尤其重视“走出去”经营的风险管控，通过总结经验、完善制度，建立境外项目风险管理体系等手段，不断提升风险管控能力，为成功实施“走出去”战略提供了有力的保障。
集团实施项目全过程风险管理。从项目投标、编写标书、报价、商务谈判、技术方案交流澄清与确定、项目实施、索赔留证取证与谈判、档案管理、来往公文信函管理、项目调试、试运行、预验收等各个环节，全面建章立制，并在每一个环节设置专业管理人员，实施严密的管理。
集团因地域变化制定恰当的风险管控策略。当今境外市场，没有绝对无风险区域，任何一项制度的全部内容也不可能在任何地方全部通用。要在境外市场求生存、图发展，必须根据风险管理的共性和个性问题，实施全面的风险管控策略和措施。集团从每个项目的市场信息收集开始，深入研究项目所在国的政治局势、法律法规、自然环境、风俗习惯、货币及汇率的稳定性等基本情况，有针对性地制定各类风险防控策略和措施。
集团注重加强团队建设，提高在境外市场的竞争和风险管控能力。目前，集团驻境外项目和机构48个，分布在30多个国家和地区，人员15000多人，其中分包商和外籍员工13000多人。多数境外项目处于热带沙漠、高温气候地区，地域偏僻，环境恶劣，为此，集团采取了四个方面的措施：一是加强境外党组织建设，积极发挥境外党组织的政治核心作用和党员的先锋模范作用，健全每一个项目部的党组织和工会组织；二是根据项目具体情况，有针对性地选派优秀的项目经理，组建高素质的项目管理团队；三是选聘合格的分包商和驻外员工；四是切实维护境外员工的合法权益，积极改善境外员工生产、生活条件，采取有效措施保障员工身心健康。
集团高度重视、扎实做好境外项目的安全、稳定、防恐和应急管理工作，建立实施了安全生产责任制度；根据境外项目特点，逐个编制了安全及突发事件应急预案；对员工进行外派前的安全和应急培训；境外现场组织安全生产教育活动，定期进行防火、防恐、应对突发事件应急演练；通过境外党组织、工会组织的思想政治工作，理顺境外员工情绪，妥善处理业主、分包商、员工等关系，化解矛盾，提高现场稳定和整体安全水平。在埃及、利比亚等局势动荡期间，集团相关项目部出色地应对了危机，经受了考验。
本次中央企业负责人会议上，共有6家企业被安排作经验介绍。

（摄影：曹永胜）

集团董事长谭仲明代表集团作“走出去”经验介绍